Разработка системы анализа и оптимизации документооборота промышленного предприятия
Сегодня уже многие пришли к мысли, что культура работы с документами – это часть производственной культуры, являющейся важной предпосылкой успешной деятельности в условиях рынка. Поэтому система документооборота – такая же часть производственной инфраструктуры, абсолютно равноправная и необходимая, как и оборудование, ресурсы и персонал. Эта идея понятна любому руководителю, который теряет много времени от неправильно или несвоевременно оформленных документов, от неверных управленческих решений или от невозможности быстро найти нужный документ.
В связи с этим авторами предлагается алгоритм анализа документооборота предприятия, основанный на выявлении «проблемных» участков документооборота и оптимизации движения документов согласно рациональной организации труда.
Предлагается провести данный анализ по следующим этапам (рисунок 2.4.).
На первом этапе следует определить основные подразделения, отдельных исполнителей, отвечающих за процесс движения документооборота на предприятии. В основном данная функция возлагается на работников приемной руководителя организации. На небольших предприятиях эта работа поручается секретарю, который ведет регистрацию документов в специальных журналах. Следует также иметь в виду, что с внедрением технических средств на предприятии, а также использованием локальных сетей, за процесс оборота одних и тех же документов могут отвечать несколько работников: фактически работающие с бумажными документами и работающие с этой же информацией в сети.
Перед тем, как перейти в дальнейшему описанию методики, рассмотрим проблемы, возникающие при организации службы документационного обеспечения управления (ДОУ) на предприятии, так как от ее эффективного функционирования во многом зависит качество функционирования системы документооборота на предприятии.
Рациональная организация службы ДОУ требует решения следующих проблем[28].
Первой проблемой остаётся определение статуса службы в структуре организации. Это обязательно должно быть самостоятельное структурное подразделение, подчинённое непосредственно руководителю.
И хотя об этом много писалось и говорилось, осознание, что служба, руководящая всем информационно-документационным ресурсом фирмы, организации, предприятия – одна из важнейших, происходит в стране очень медленно. Вместе с тем именно в плохой работе этой службы кроется несвоевременность принятия решений, отправки ответов, посылки запросов, плохая подготовленность командировок руководителя, неграмотный ответ по телефону, неэффективное и неоперативное проведение совещаний и т.д.
Кроме того, место службы ДОУ коренным образом меняется с внедрением компьютерных технологий, созданием баз данных. Чаще всего внедрением компьютерных систем в организации занимается специально созданный отдел (служба информационного обеспечения). На наш взгляд, это должна быть единая с ДОУ служба, имеющая соответствующую структуру.
 |
Рисунок 2.4. – Этапы анализа и оптимизации документооборота предприятия
Второй проблемой является комплектование службы ДОУ только высококвалифицированными, профессионально подготовленными кадрами, имеющими высшее и среднее специальное образование.
Однако, не всё обстоит благополучно в кадровом вопросе. По-прежнему и в новых квалификационных характеристиках должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденных постановлением Минтруда России 21.08.1998 № 37 для заведующего канцелярией в требованиях к квалификации стоит не высшее, а «среднее профессиональное образование без предъявлений требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 3-х лет». Секретарь, в том числе секретарь руководителя, в этом же справочнике отнесён к категории не специалистов, а технических исполнителей и для секретаря по требованиям к квалификации достаточно «начальное профессиональное образование без предъявлений требований к стажу работы или среднее (полное) общее образование и специальная подготовка по установленной программе без предъявлений требований к стажу работы». Такие квалификационные характеристики не учитывают ни изменившиеся взгляды на информационные ресурсы и организацию информационно-документационного обслуживания, ни потребности рынка, ни развернувшуюся широкую профессиональную подготовку специалистов.
Наличие таких официально утверждённых должностных характеристик принижает значение специалистов, подготавливаемых как вузами, так и техникумами.
Третья проблема, решаемая при организации службы ДОУ – это разработка полного пакета нормативно-правовых актов и методических документов, определяющих порядок документирования (создания) документов и организации работы с ними в конкретной организации.
К ним относятся:
Положение о службе ДОУ – основной правовой акт, в котором закрепляется место службы ДОУ в структуре организации, её цели, задачи, функции, права и ответственность. Какие права будут записаны в Положение о службе ДОУ – те она и будет иметь. Разработка Положения – ответственейший момент в организации работы службы ДОУ и закреплении её высокого статуса в структуре организации, учреждения или фирмы.
Должностные инструкции на каждого работника службы ДОУ, закрепляющие распределение обязанностей и права каждого работника.
Инструкция по делопроизводству, устанавливающая в организации рациональный, на базе новейших технологий, порядок создания документов и работы с ними.
Это минимальный пакет документов, наличие которых, если они составлены качественно, гарантирует порядок и оперативность в информационно-документационном обеспечении деятельности организации.
Четвёртая проблема, решаемая при организации службы ДОУ сегодня – это внедрение компьютерных технологий и их постоянная модернизация. Именно поэтому сегодня службы ДОУ должны быть объединены в единую структуру со службами, занимающимися автоматизацией или в крайнем случае они должны работать в теснейшем контакте. Компьютерные технологии развиваются очень быстро. Их ведение требует постоянно обучающегося специалиста, периодической модернизации компьютерной техники и программного обеспечения.
Только комплексное решение всех указанных проблем позволяет поставить работу по информационно-документационному обеспечению деятельности фирмы, предприятия, организации или учреждения на уровень потребностей XXI века.
Вернемся к методики оценки эффективности движения документов предприятия между подразделениями.
После выделения сектора, ответственного за документооборот на предприятии, необходимо определить подчиненность выделенных подразделений и разграничить их функции по видам выполняемых работ. После данной процедуры следует сформировать существующую модель документооборота на предприятии.
Воспользовавшись существующей организационной структурой, следует составить блок-схему взаимосвязи всех подразделений, не отвечающих за процедуру документооборота, с ранее сформированной схемой подразделений, отвечающих за документооборот на предприятии. После этого необходимо показать схему движения документов и между самими подразделениями.
На втором этапе производится анализ структуры документооборота предприятия.
Группировку документов по признаку документационного обеспечения рекомендуется проводить в виде таблицы. Для более подробного анализа можно рассчитать количество обращающихся документов в среднем в месяц, в день. Возможен также более детальный анализ приказов с разбивкой на приказы: по основной деятельности; по командировкам; по личному составу. Внутренние документы можно рассмотреть в разрезе финансовых и служебных.
Период, в течение которого проводится анализ, выбирается предприятием самостоятельно. Для выявления динамики в движении документов определяются темпы роста входящих, исходящих и внутренних документов предприятия.
Группировка документов предприятия по подразделениям, позволяет определить: какие из подразделений наиболее сильно загружают документооборот. Количество документов определенное в предыдущем виде анализа необходимо перегруппировать по подразделениям, которые были определены при формировании существующей модели документооборота на предприятии. Данный вид анализа также рекомендуется проводить в виде таблицы с указанием доли документов каждого подразделения в общей их сумме.
Критерии отнесения документов к тому или иному подразделению выглядят следующим образом:
- для входящих и внутренних документов – какое подразделение будет выполнять предписания по данному документу или лицу, какого подразделения адресован данный документ;
- для исходящих документов – каким подразделением или должностным лицом составлен данный документ.
Выявление сезонности в объеме документооборота целесообразно проводить также в виде таблицы с разбивкой входящих, исходящих и внутренних документов по месяцам.
Кроме того, предприятие по своему желанию может более детально проанализировать каждую из рассмотренных категорий документооборота.
В качестве примера, рассмотрим методологию анализа приказов на ОАО «Молочный завод «Волгоградский» за IV квартал 1997 г., I квартал 1998 г.
При рассмотрении типологии принимаемых решений по степени личного вклада руководителя выявились следующие основные группы:
детерминированные, т.е. решения, жестко предопределенные, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя практически не сказываются (это решения, касающиеся ГО, ТБ, санитарных норм и т.п. и заранее определенные вышестоящими органами);
рутинные, стандартизованные, т.е. решения, касающиеся выдачи очередной заработной платы, изменения режима работы в связи с праздниками, проведения каких-либо ежегодных мероприятий и т.п. Зачастую эти решения основаны «на прецеденте», т.е. они касаются выполнения стандартизованных, обычных обязанностей. Но они не являются жестко детерминированными, здесь уже может в той или иной мере проявляться стиль управления, их содержание предполагает индивидуальный вклад субъекта решения. Особенность этой группы заключается в том, что часть этих решений руководителя могла быть принятой на более низких уровнях организации;
инициативные - реорганизационные, т.е. решения, касающиеся технологических нововведений, изменения существующей производственной или управленческой системы и т.д. Принятие этих решений свидетельствует об активности руководителя в управлении предприятием, о его личном вкладе в развитие предприятия.
Количественное соотношение между данными типами решений показано в таблице 2.1.
Таблица 2.1. – Основные типы решений ОАО «Молочный завод «Волгоградский» и их соотношение
|
Вид решений |
Доля решений, % |
|
1. детерминированные |
6,9 |
|
2. рутинные |
91,1 |
|
3. реорганизационные |
2,0 |
- Техника безопасности и гражданская оборона – детерминированные решения, затрагивающие вопросы техники безопасности, правил работы, гражданской обороны, пожарной безопасности и т.п.;
- Режим труда – вопросы, касающиеся изменений рабочего режима, вызванных какими-либо обстоятельствами;
- Наказания – выговоры, взыскания, наказания работников предприятия за нарушение трудовой дисциплины, срыв сроков выполнения заданий и т.п.;
- Поощрения:
- Оплата труда – установление форм и систем заработной платы для отдельных работников (групп работников);
- Контроль – вопросы контроля, отчетности, соблюдения правил работы;
- Вопросы общего управления;
- Персонал – кадровые, социально-бытовые вопросы и т.п.
Количественное соотношение между данными типами решений показано в таблице 2.2.
Таблица 2.2. – Распределение решений по сферам деятельности ОАО «Молочный завод «Волгоградский» и их соотношение
|
Сфера действия решений |
Доля решений, % |
|
1. ТБ и ГО |
6,9 |
|
2. Режим труда |
6,9 |
|
3. Наказания: Выговоры, замечания Депремирование |
17,8 36,4 63,6 |
|
4. Поощрения: Работникам-ветеранам предприятия и пр. За инициативу, качество работы |
7,7 75,5 24,5 |
|
5. Оплата труда |
27,9 |
|
6. Контроль |
10,9 |
|
7.Общее управление: Назначения Замещения Другие вопросы управления |
19,1 6,4 76,6 17 |
|
8. Персонал |
2,8 |
1. Производство – решения, затрагивающие вопросы изготовления продукции, ее испытаний и другие производственные вопросы, в том числе:
1.1. Технология – вопросы технологии производства, ее изменения, совершенствования и пр.;
1.2. Конструкторское обеспечение производства – вопросы, связанные с проектированием нововведений и их внедрением;
1.3. Общие производственные вопросы.
2. Снабжение – решения, касающиеся проблемы своевременного обеспечения материалами, комплектующими, оборудованием и т.п.;
3. Ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом технологического и вспомогательного оборудования, с техникой безопасности и пр.;
4. Сбыт – вопросы складирования, хранения и реализации, поиска новых рынков сбыта и т.п.;
5. Наказания – выговоры, взыскания, наказания работников предприятия за нарушение трудовой дисциплины, срыв сроков исполнения заданий и т.д.;
6. Коммуникации – вопросы связи с внешними организациями, партнерами, заключения договоров, командировок, поездок и т.п.;
7. Персонал – кадровые вопросы, решения по принятию-увольнению работников, повышению их квалификации, социально-бытовые вопросы и т.п.;
8. Организация – вопросы общего управления, назначений, режима работы, реорганизации, а также планирования и организации производства.
Количественное соотношение между этими категориями представлено в таблице 2.3.
Таблица 2.3. – Распределение решений по сферам деятельности ОАО «Молочный завод «Волгоградский»
|
Сфера действия решений |
Доля решений, % |
1. Производство
|
38,3 25,3 12,1 62,6 |
|
2. Снабжение |
23,2 |
|
3. Ремонт |
18,6 |
|
4. Сбыт |
8,0 |
|
5. Наказания |
5,9 |
|
6. Коммуникации |
0,8 |
|
7. Персонал |
0,4 |
|
8. Организация |
4,8 |
Таким образом, первоначально необходимо имеющуюся структуру документооборота разбить на три подструктуры:
- структура документооборота, где обращаются входящие документы;
- структура документооборота, где обращаются исходящие документы;
- структура документооборота, где обращаются внутренние документы.
Другими словами, требуется исключить связи между подразделениями, не участвующих в документообороте рассматриваемого вида.
Организационные структуры крупных и даже средних предприятий достаточно громоздки, а, следовательно, схема документооборота по движению внутренних документов будет очень сложна. В связи с этим, автором предлагается рассматривать общую схему оборота внутренних документов в разрезе функций управления на предприятии. Предположим, что для каждой пары должностных позиций известны функции управления. Рассмотрим заданную группу функций и выделим по каждому типу контакта только те взаимосвязи, в причины возникновения которых входит движение внутренних документов по рассматриваемой группе.
Автором предлагается рассматривать следующие общие функции управления:
- общее руководство и контроль;
- планирование и оперативный учет;
- организация и координация производства;
- бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности, финансирование и отчетность;
- активизация и стимулирование труда.
Чтобы выявить проблему совершенствования взаимодействия, надо определить, как контактирует служба со службой при каждом из видов документооборота. Для этого составляется карточка-анкета связей всех подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры организационных взаимодействий, для определения балов связей. Пример данной карточки представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4. – Карточка-анкета связей между подразделениями
|
Административный отдел – Бухгалтерия |
Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота |
Итого |
||
|
Тип контактов |
Систематические, налаженные связи |
Периодические, слабо налаженные связи |
Редкие, не налаженные связи |
|
|
Прямая связь: |
||||
|
1. … |
7 |
|||
|
2. … |
4 |
|||
|
3. … |
10 |
|||
|
ИТОГО |
17 |
4 |
21 |
|
|
Обратная связь: |
||||
|
1. … |
5 |
|||
|
2. … |
2 |
|||
|
3. … |
1 |
|||
|
ИТОГО |
5 |
3 |
8 |
|
Данная карточка- анкета составляется по каждому типу контактов, участвующих в процессе документооборота.
Под «прямой связью» понимается поток документов, передаваемых подразделением другой службе, под «обратной связью» - документы, поступающие от службы в рассматриваемое подразделение.
Каждый отдел самостоятельно формулирует типы контактов, указываемые в карточке-анкете. Предприятие также самостоятельно может определить количество контактов «прямой» и «обратной» связей.
Каждый контакт между подразделениями оценивается на основе опроса руководителей и конкретных исполнителей данных подразделений в баллах от 1 до 10. Бальная шкала может формироваться самим предприятием, в качестве примера предлагается следующая:
- систематические налаженные связи – 7 – 10 баллов;
- периодические слабо налаженные связи – 4 – 6 баллов;
- редкие не налаженные связи – 1 – 3 балла.
После того, как каждому типу контакта присвоен балл, происходит их суммирование по каждому виду связей. Принимая условие, что каждый тип контактов может быть оценен максимум в 10 баллов, необходимо определить максимально возможное количество баллов по каждому виду связей. Эта сумма будет равна количеству типов контактов по каждому виду связей в отдельности умноженному на 10 баллов.
После этого необходимо определить вес каждой связи, отражающего организационную структуру по каждому типу документооборота. Иначе говоря, определим долю фактически сложившихся баллов карточки-анкеты в общей сумме баллов.
В нашем примере вес связи «Административный отдел – Бухгалтерия» будет иметь следующие значения:
Для «прямой связи»: (21 / 30) = 0,7;
Для «обратной связи»: (8 / 30) = 0,3.
Далее полученные значения веса каждой связи наносятся на спроектированные схемы документооборота и выявляются наиболее проблемные участки, тормозящие процедуру документооборота.
Таким образом, проводится анализ документооборота всех видов. Далее полученные схемы и рекомендации «накладываются» друг на друга и дается итоговая оценка разработанных мероприятий и анализ возможности их реализации.
Особенность именно такого подхода к оценке состояния документооборота на предприятии заключается в следующем:
- анкетный опрос работников (даже с учетом бальной оценки) не дает целостного представления о не налаженных связях в движении документов между отделами, в то время как путем составления итоговой организационной структуры по предлагаемой методике наглядно видны «проблемные» участки;
- бальная оценка «прямых» и «обратных» связей при составлении карточки-анкеты определяется не передающими документы подразделениями, а получающими документы. Например, при оценке связи «Главный бухгалтер – Бухгалтерия» «прямую» связь (главный бухгалтер – Бухгалтерия) оценивает Бухгалтерия, «обратную» связь (Бухгалтерия – главный бухгалтер) оценивает главный бухгалтер.
Кроме того, предлагается проводить на предприятии рейтинговую оценку эффективности документооборота подразделений. В качестве исходных данных для такой оценки можно выделить следующие:
- количество работников подразделения;
- количество документов (входящих, исходящих, внутренних), обращающихся в подразделении за определенный промежуток времени;
- уровень ответственности, которую несет подразделение за выполнение документов (входящих, исходящих, внутренних);
- уровень компьютеризации документооборота подразделения и т.д.
Таким образом, предложенная авторами методика является частью системы оценки документооборота предприятия. Ее основной задачей служит определение состояния документооборота с точки зрения межличностных контактов на предприятии. Поэтому кроме такого рода диагностики необходимо тщательное изучение структуры и содержания всех документов, находящихся в обороте. Это позволит выявить несоответствия при их составлении, неполноту предоставляемых сведений. Комплексная оценка состояния самих документов, анализ их структуры, динамики изменения, а также составление схемы документооборота по предложенной методике, позволят повысить не только эффективность документооборота на предприятии, но и разрешить существующие разногласия, препятствующие нормальному функционированию подразделений.
