Разработка этапов внедрения системы качества на промышленных предприятиях
Внедрение системы качества выступает как процесс изменений на предприятии. Перед тем как представить этапы внедрения системы качества особое внимание следует уделить причинам сопротивления переменам и рассмотреть существующие программы изменений. Это поможет при реализации стратегии внедрения системы избежать возникающих трудностей, связанных с происходящими организационными, техническими, кадровыми и другими изменениями.
Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах[33].
К личным барьерам относятся, например:
- страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
- потребность в гарантиях;
- отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
- угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
- невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
- недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».
В качестве барьеров на уровне организации выступают:
- инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
- взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
- сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
- сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне («из принципа»).
На основании этого должны строится программы изменений. То есть затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей.
Содержание этих элементов американский специалист Дж. Коттер определяет следующим образом[34]:
- аргументация необходимости изменений;
- создание коалиции – определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;
- разработка перспективы, которая при организационных изменениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;
- содействие реализации перспективы – разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики;
- делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям – ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;
- планирование и достижение успеха в краткосрочном плане – быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;
- консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений – растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т.п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов;
- институционализация нового образа действия – увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.
Американские исследователи Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик предлагают другой вариант программы организационных изменений, который включает следующие элементы[35]:
- обеспечение поддержки предлагаемых изменений – вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты и т.д.;
- определение общей перспективы – отображение желательного направления изменений без подробного анализа деталей.
Перспектива здесь служит ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна носить мотивационный характер, т.е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;
- установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений – закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования, для избежания неопределенности и конфликтов;
- обеспечение информацией и обучение персонала – своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;
- постоянная проверка ключевых параметров организации – успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов;
- обеспечение участия в процессе изменений – сопротивления изменениям можно избежать по крайней мере частично, если привлечь к участию в них всех затрагиваемых лиц. Если привлечь всех членов организации к принятию принципиально важных решений не удается, можно ограничиться «локальным» сотрудничеством по конкретным вопросам в рамках внедрения новшеств. Это тем более важно, что идеи и рациональные предложения опытных сотрудников на местах часто приводят к лучшим результатам, чем общие, стандартные решения «сверху», не учитывающие в полной мере детали каждой отдельной ситуации;
- гарантия стимулов – параллельно с изменениями должны обеспечиваться и стимулы, которые содействуют внедрению и институциональному закреплению изменений в структуре организации.
Для любой организации внедрение системы качества является масштабным и достаточно сложным проектом, охватывающим всех ее работников – от первого руководителя до обслуживающего персонала.
Приступая к внедрению системы качества, руководители и специалисты организации должны представлять себе сложность и трудоемкость предстоящих работ. В связи с этим, на основе выше представленных суждениях о стратегиях управления переменами, разработаны основные этапы внедрения системы качества на предприятии, которые позволят руководителям предприятий более четко и организованно осуществить работы по внедрению системы качества.
Этап 1. Организация работ по созданию системы качества:
1.1. Принятие решения о внедрении стандартов;
1.2. Выбор консалтинговой фирмы;
1.3. Определение вида системы качества и стратегии внедрения стандартов;
1.4. Создание руководящих и рабочих органов по разработке и внедрению системы качества;
1.5. Базовое обучение руководителей и ведущих специалистов;
1.6. Разработка политики и целей в области качества.
Этап 2. Построение бизнес-модели предприятия:
2.1. Выявление производственных и непроизводственных бизнес-процессов;
2.2. Ликвидация основных несоответствий реального хода процессов;
2.3. Установление основных видов деятельности в проектируемой системе;
2.4. Формирование на основе действующих бизнес-процессов оптимальной бизнес-модели соответствующей внедряемой системе качества;
2.5. Выявление операций, полученных бизнес-процессов;
2.6. Распределение ответственности, полномочий и ресурсов по каждой операции и бизнес-процесса в целом;
2.7. Освоение руководителями всех уровней, работниками (в пределах своих полномочий) принципов и правил системного менеджмента качества.
Этап 3. Документирование внедряемой системы качества:
3.1. Определение состава, структуры и правил кодирования документации системы качества;
3.2. Составление календарного графика разработки документов системы качества;
3.3. Формирование и обучение группы разработчиков документов;
3.4. Организация консультирования и контроля за разработкой документов.
Этап 4. Внедрение системы качества:
4.1. Создание в организации службы внутреннего аудита;
4.2. Разработка процедуры внутреннего аудита;
4.3. Введение в действие документов системы качества;
4.4. Проверка соблюдения требований документов;
4.5. Анализ внедрения системы качества и необходимое корректирование;
4.6. Составление акта о внедрении системы качества.
Этап 5. Подготовка к сертификации системы качества.
Рассмотрим данные этапы более подробно.
Этап 1. Организация работ по созданию системы качества.
Необходимость применения стандартов ИСО может мотивироваться либо внешними заинтересованными сторонами, либо руководством предприятия.
Говоря о втором способе, следует отметить, что система качества на предприятии начинается с «волеизъявления» руководства. Желание внедрять качественную систему контроля не может исходить «из низов», оно может возникнуть только «наверху». Руководство должно, в первую очередь, осознать необходимость такого шага и очень сильно этого захотеть.
Однако следует помнить, что самостоятельные попытки внедрения системы качества могут привести к значительным трудностям, вызванным не знанием руководства предприятия всех особенностей данной процедуры. Вот почему первостепенной задачей предприятия на первом этапе внедрения является выбор вида системы и стратегии внедрения стандартов. Например, внедрение стандарта ИСО 9001, отказавшись от опережающего использования стандарта ИСО 9004-1, может привести к значительным корректировкам и переделкам системы качества в процессе ее разработки и внедрения, а также к трудностям, обусловленным необходимостью преодоления социально-психологических барьеров.
Кроме тог, предприятие должно воспользоваться услугами консультационных фирм, так как роль консультантов при внедрении системы качества выражается в систематическом разъяснении особенностей стандартов ИСО, экспертизе разработанных документов, а также обучении и поддержке разработчиков.
Далее на первом этапе необходимо создать руководящие и рабочие органы, подготовить программу необходимых работ и организованно изучить стандарты ИСО. На данном этапе необходимо учитывать следующие психологические моменты.
Во-первых, достаточно частые заседания созданных руководящих органов, необходимые на данном этапе, и обязательное протоколирование результатов, может вызвать ощущение излишней документированности и формальности проводимых заседаний. Во-вторых, изучение стандартов ИСО, как правило, воспринимается как формальный акт. Для того, чтобы этого избежать автором предлагается проведение внеочередной аттестации руководителей и специалистов по основным положениям стандартов.
При разработке политики и целей в области качества особое внимание следует уделить доведению основных ее положений до всех работников предприятия. Кроме того, на основе политики в области качества руководителями всех подразделений рекомендуется разработка перечня целей и задач подразделения, что значительно облегчило бы ее доведение до персонала предприятия.
Этап 2. Построение бизнес-модели предприятия.
В управлении качеством существуют параллельно протекающие бизнес-процессы отличающиеся объектами контроля и управления, целевой ориентацией функциональной направленностью и обрабатываемыми данными, но имеющие принципиально одинаковые алгоритмы peaлизации. Данные процессы можно разделить на следующие группы согласно классам объектов организации: продукция (услуга); ресурсы; технология; организация; кадры; условия труда; социально-бытовые условия; управленческие условия.
Эти процессы управления можно наблюдать практически в любой организации различных отраслей промышленности и типов производств Они могут выполняться параллельно в разрезе:
- критериев управления (например темпов снижения затрат ресурсов на переделку продукции не соответствующей установленным требованиям; темпов снижения числа случаев возникновения несоответствии технологических элементов производства; темпов увеличения степени удовлетворенности потребителей и др.);
- этапов «петли качества» (от маркетинга до утилизации продукции после ее использования);
- уровней управления, структурных подразделений, функциональных служб и должностных позиций;
- функциональных задач (финансово-экономических, производственно-технологических, социально правовых и т.д.);
- временных особенностей решаемых задач (от оперативных до стратегических).
После выявления всех существующих процессов на предприятии целесообразно провести их оценку с точки зрения эффективности, последовательности выполнения и налаженности. В данном случае такого рода диагностика может быть проведена специалистами со стороны (консультантами).
Все процессы должны быть разложены на «элементарные частицы»: необходимо нарисовать схему и посмотреть, как происходят связи – кто, с кем и как связан. Вполне возможно обнаружить связи, которые никуда не ведут. И в случае прохождения по этой цепочке некоего события (например, конфликта – нестандартной ситуации с заказчиком либо на производстве, которую нужно разрешить) оно просто «зависает» - никто им не занимается. Отсюда истоки и «матрицы ответственности» - все процессы должны быть замкнуты на кого-то.
После выявления иррациональных бизнес-процессов необходимо составить оптимальную бизнес-модель соответствующую внедряемой системе качества.
Внешние входы и выходы, обеспечивая связь с внешней средой, определяют границы основных бизнес-процессов (бизнес-процессы первого порядка). Вместе с этим внутри организации должны существовать потоки работ, обеспечивающие основные бизнес-процессы (бизнес-процессы второго, третьего и т.д. порядка) или, другими словами, операции. Они также имеют свои границы, свои входы и выходы.
Таким образом, выявление операций полученной бизнес-модели – это не что иное, как детальное составление порядка действий каждого процесса, который должен быть описан в Политике предприятия в области качества.
При разработке бизнес-процессов и операций определяются ответственные за каждую из данных процессов и процедур. Далее каждый работник предприятия уже не поверхностно знакомится со стандартами, разработанной Политиков системы качества и прочими регламентирующими документами, а непосредственно с информацией, относящейся в его сфере деятельности.
Руководству и сотрудникам компании необходимо осознать, что генеральный уполномоченный и группа аудиторов имеют всю полноту власти для управления системой качества. В советские времена такие функции были у ОТК. Никто не имеет права остановить действия группы аудиторов и генерального уполномоченного. Если накладывается табу (в основном это приводит к убыткам в компании, потере заказа), никто не имеет права его снять. Никакими инструкциями, никакими должностными распоряжениями. Если нарушается закон, то это приводит к повторяемости этого явления – поскольку нарушать законы значительно легче, чем их выполнять.
Этап 3. Документирование внедряемой системы качества.
При внедрении системы качества особое внимание должно быть уделено документированию системы менеджмента качества, которое обеспечивает воспроизводимость работ в системе, их проверку и доказательность. Входными данными для документирования являются требования и рекомендации стандартов ИСО, а также национальных законодательных нормативных и методических документов в области качества. Выходными же данными документирования являются разработанные и утвержденные полномочными должностными лицами организаций внутренние документы системы менеджмента качества: Руководство по качеству, процедуры, инструкции, методики, программы. На рисунке 3.5. приведена структура документации системы менеджмента качества[36].
 |
Рисунок 3.5. – Структура документации системы менеджмента качества
В состав документации системы менеджмента качества, наряду с внутренней документацией, включена внешняя документация, необходимость управления которой устанавливает стандарт ИСО. Документы на продукцию могут быть как внешнего, так и внутреннего происхождения.
В состав внутренней документации включены документы, определяющие и дополняющие политику в области качества (миссия и базисные ценности организации, цели и философия в области качества). Эти документы отражают сегодняшнее и перспективное видение организации в рыночной экономике с позиций системного менеджмента качества.
В состав документации системы менеджмента качества включены:
- положения о подразделениях и должностные инструкции, устанавливающие функции, обязанности, полномочия, ответственность и права области качества;
- зарегистрированные данные о качестве (записи о качестве), которые слу жат объективными доказательствами деятельности, осуществленной в рамках системы менеджмента качества, и отражают достигнутые при этом результаты.
Особенностью предложенной структуры документации системы качества является необходимость разработки внутренней документации предприятия, основанной на анализе внешней документации и документов на продукцию, прежде всего, с учетом согласования с миссией организации, ее философией и базисными ценностями. В каждом разрабатываемом документе должна быть отражена первичная цель, преследуемая при внедрении системы качества.
Построение, изложение и оформление документов системы менеджмента качества становятся образцами для создания документов в других сферах деятельности организации. В этом плане многие документы системы менеджмента качества (прежде всего те, что устанавливают процедуры управления документацией, проведения аудита и др.) приобретают общесистемный характер. Следовательно, на документах системы менеджмента качества может и должно базироваться построение всего менеджмента организации.
Документация системы качества должна формулироваться простым и понятным языком, содержать больше иллюстраций, быть конкретнее. Служба качества должна уделять внимание не только разработчикам документации, но и тем работникам предприятия, которым по этим документам предстоит работать. Это обеспечит им сопричастность к разработке документации.
Такой подход позволит быстро преодолеть психологический барьер «непричастности» персонала и упростит процедуру внедрения системы качества.
Как заставить работников предприятия изучать разработанную документацию по системе качества? Можно применить такой прием, как проведение деловых игр и разъяснение руководителям подразделений содержания документов на совещаниях.
Этап 4. Внедрение системы качества.
Прежде всего, необходимо создать в организации службу внутреннего аудита и разработать процедуры внутреннего аудита.
Аудиторы должны быть независимы от руководителя проверяемого подразделения, обладать достаточными знаниями в области качества, пройти специальный курс обучения, знать предприятие, процессы и продукцию, а также быть объективными и независимыми в принятии решений по аудитам.
Внутренние проверки при внедрении системы качества, а также все последующие проверки должны базироваться на следующих принципах.
Принцип регулярности. Внутренние проверки должны проводиться по годовому плану, составленному службой качества и утвержденному директором по качеству. Планом должно быть предусмотрено, что на предприятии проводятся регулярные внутренние проверки, которым подвергаются все подразделения. Кроме того, по решению руководства предприятия может быть проведена дополнительная внутренняя проверка, не предусмотренная планом.
Принцип открытости устанавливает: каждое подразделение в начале года получает утвержденный план внутренней проверки с указанием месяца проведения проверки в подразделении.
Принцип независимости обеспечивается тем, что во всех подразделениях внутренние проверки проводят специалисты службы качества, которые не подчинены руководителям проверяемых подразделений. Иногда в группу проверяющих могут включаться прошедшие соответствующую подготовку специалисты подразделений, которые функционально связаны с проверяемым подразделением, не несут непосредственной ответственности за выполнение проверяемых работ, но «страдают» от встречающихся несоответствий.
Принцип единообразия состоит в том, что внутренние проверки всех подразделений проводятся в соответствии с регламентирующим документом, в котором определен порядок проведения проверки, а также обязанности и права как специалистов, проводящих проверку, так и персонала проверяемого подразделения.
Принцип системности заключается в том, что, с одной стороны, внутренняя проверка осуществляется последовательно во всех подразделениях предприятия, а с другой, - деятельность каждого подразделения оценивается в двух аспектах.
Во-первых, рассматривается выполне ние функций, возложенных на данное подразделение утвержденной схемой распределения ответственности и полномочий в системе качества предприятия. Во-вторых, каждое подразделение рассматривается, как отдельная подсистема, в которой с определенной спецификой реализуются те же элементы системы качества, что и на предприятии в целом.
Принцип документированности требует оформления документов по результатам каждой внутренней проверки.
Основные этапы проведения внутренней проверки системы качества включают:
- подготовку проверки (план проверки, подбор команды аудиторов, рабочая документация);
- проведение проверки (проверка соответствия документации и действующей системы качества требованиям ИСО 9000);
- документы проверки (подготовка отчета аудиторов о результатах проверки,
Структуру внутренней проверки при внедрении системы качества, а также последующих внутренних проверок можно представить в виде таблицы 3.6[37].
Таблица 3.6. – Структура процедуры внутреннего аудита системы качества
|
Классы объектов организации |
Уровень материального потока |
Уровень организационного управления |
|
Продукция (услуга) |
Диагностика системы качества по фактам выявления дефектов продукции. Формирование решений по устранению дефектов. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. |
Оценка стабильности процессов качествообразования. |
|
Ресурсы |
Диагностика системы качества по фактам несоответствия качественных характеристик ресурсов. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. |
Оценка стабильности обеспечения организации требуемыми ресурсами и поддержания их в соответствующем состоянии. |
|
Технология |
Диагностика системы качества по фактам несоответствия качественных характеристик технологических элементов. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. |
Оценка стабильности поддержания технологических элементов в надлежащем состоянии. |
|
Диагностика системы качества по фактам несоблюдения технологических норм и режимов. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. |
Оценка стабильности соблюдения технологических норм и режимов. |
|
|
Организация |
Диагностика системы качества по фактам несоответствия организационных регламентов. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. |
Оценка стабильности поддержания оргрегламентов обеспечения качества в надлежащем состоянии. |
|
Диагностика системы качества по фактам несоблюдения организационных регламентов. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. |
Оценка стабильности соблюдения оргрегламентов обеспечении качества. |
|
|
Кадры |
Диагностика системы качества по фактам несоответствия квалификации специалистов. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. |
Оценка стабильности поддержания квалификации специалистов на должном уровне. |
|
Условия труда |
Диагностика системы качества по фактам несоответствий условий труда. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. |
Оценка стабильности обеспечения надлежащих условий труда. |
|
Социально бытовые условия |
Диагностика системы качества по фактам несоответствия социально бытовых условий. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. |
Оценка стабильности обеспечения надлежащих социально бытовых условий. |
Продолжение таблицы 3.6.
|
Управленческие решения |
Диагностика системы качества по фактам невыполнения принятых решений по обеспечению (улучшению) качества Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. |
Оценка стабильности выполнения решении по обеспечению (улучшению) качества. |
|
Диагностика системы качества по фактам низкой эффективности реализованных решений по обеспечению (улучшению) качества. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий. |
Оценка стабильности принятия эффективных решении по обеспечению (улучшению) качества. |
Этап 5. Подготовка к сертификации системы качества.
Применение предприятиями и в России сертификации продукции в условиях рыночных отношений дает следующие преимущества:
- обеспечивает доверие внутренних и зарубежных потребителей к качеству продукции;
- облегчает и упрощает выбор необходимой продукции потребителям;
- обеспечивает потребителю получение объективной информации о качестве продукции;
- способствует более длительному успеху и защите в конкуренции с изготовителями несертифицированной продукции;
- уменьшает импорт в страну аналогичной продукции;
- предотвращает поступление в страну импортной продукции не соответствующего уровня качества;
- способствует повышению организационно-технического уровня производства;
- стимулирует ускорение НТП.
Сертификация основывается на следующих основных принципах:
- государственности – обеспечении государственных интересов при оценке безопасности продукции;
- добровольности – использование сертификации изготовителем в целях рекламы;
- объективности – независимость от изготовителя и потребителя;
- достоверности – использование профессиональной испытательной базы;
- исключение разделения товаров и услуг на отечественные и зарубежные;
- демократичности – предоставление изготовителю самому выбрать орган по сертификации;
- установление ответственности участников сертификации;
- многофункциональности использования результатов сертификации (изготовителем, торговлей, потребителем, таможней и т.д.);
- открытости полученной информации;
- разнообразия форм и методов проведения сертификации с учетом спецификации данной продукции.
Сертификации могут быть обязательными и добровольными.
Обязательная сертификация имеет место в тех случаях, когда:
1. Стандарты в законодательном порядке становятся обязательными к применению и требуют подтверждения уполномоченных органов.
2. При проведении государственной политики в области повышения конкурентоспособности продукции и т.д.
3. Присоединение страны к международной системе сертификации.
4. Принятие законов о безопасности конкретных видов продукции, с указанием конкретных ссылок на определенный стандарт.
В России формирования системы обязательной сертификации регулируется Законами РФ «О защите прав потребителей» и «О сертификации продукции и услуг».
Организация и проведение сертификации включает в себя 2 стадии:
1. Обеспечение и реализация условий для создания и производства продукции, подлежащей сертификации (речь идет о производстве продукции, которая должна быть сертифицирована);
2. Организация и проведение сертификации продукции как подтверждение ее соответствия требованиям нормативно-технической документации (подтверждение соответствия нормативному документу или иному виду требований).
Вышеуказанные стадии органически взаимосвязаны и составляют единую систему проведения и обеспечения сертификации.
На основании изложенного представляется возможным сделать следующие выводы[38]:
Руководителям всех уровней необходимо освоить принципы и правила системного менеджмента качества.
Для изменения отношения к менеджменту качества необходимо усилить горизонтальные связи, создавать атмосферу доверия.
Участие в работах по качеству всего персонала предприятия требует большей информированности каждого работника. Однако выполнение этого требования может вступить в противоречие с интересами отдельных руководителей и групп. Большие психологические трудности связаны с необходимостью регистрации и фиксации любых отклонений от требований к деятельности персонала и качеству продукции. Возникающий при этом психологический дискомфорт может быть преодолен путем демонстрации практической пользы документов, разработанных в рамках системы качества.
Постепенное внедрение серьезных изменений, осуществляемое в противовес традиционным структурным преобразованиям, также является одним из факторов внедрения системы качества. Тем не менее, такие структурные изменения, как правило, оцениваются более высоко, чем постепенные улучшения путем кропотливой работы в области качества.
При внедрении системы качества на предприятии наибольшее внимание следует уделять тем руководителям и специалистам, которые поддерживают внедрение системы, а не «бороться» с теми руководителями, которые еще не восприняли должным образом менеджмент качества.
Социально-психологические аспекты разработки и внедрения системы качества не должны рассматриваться как второстепенные. Внимание к ним должно быть не меньшим, чем к вопросам организации работ, документирования системы, обучения персонала и др.
Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии.
Процесс внедрения системы качества включает в себя следующие стимулы:
Экономические: зависимость величины заработной платы от качества выполняемых работ соответствующего стандартам (для руководителей – качество управления; для работников – качество выпускаемой продукции); увеличение уровня экономического потенциала и финансовой устойчивости предприятия в зависимости от качества выполняемых работ работником.
Социальные: возможность самореализации личности, степень участия работников в самоуправлении, социальный статус работника на предприятии.
Морально-этические: деловой имидж фирмы, непосредственно зависящий от внедрения стандартов качества, и престижность работы в ней.
При внедрении системы качества используются следующие основные, относительно самостоятельные методы мотивации:
Методы подкрепления. Методы подкрепления охватывают различные системы индивидуального и группового поощрения и направлены на стимулирование результатов труда, выявляемых в результате внутренних проверок качества. В рамках создания мотивации путем внедрения системы качества методы подкрепления конкретизируются в соответствующих формах материального и морального стимулирования.
Предоставление самостоятельности. Данный метод представляется возможным, так как внедрение системы качества предполагает описание всей последовательности производственных и непроизводственных бизнес-процессов и процедур, что в свою очередь исключает возможность неверного принятия решения в той или иной ситуации. Предоставление непосредственным исполнителям самостоятельности в принятии оперативных решений (в рамках выполняемой работы) существенно влияет на мотивацию и результативность. Исключение постоянного (особенно недостаточно компетентного) вмешательства, необходимости согласований и ожиданий разрешений – все это повышает заинтересованность и инициативность работников. Для повышения производительности труда работников, предоставление самостоятельности должно также распространяться и на производственные коллективы. В таких условиях возрастает творческая активность широкого круга работников, что способствует возникновению новых идей и инициативных предложений.
Вовлечение работников в процесс принятия решений. При реальной поддержке высшего руководства применение перечисленных методов мотивации показывает на деле, что процесс внедрения системы качества как мотивирующего фактора, является значимым для предприятия.
Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом.
Методы вовлечения работников в процесс принятия решений (так называемые партисипативные методы) обеспечивают:
- совместное выявление проблем;
- участие при решении проблем;
- совместное принятие решений;
- улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями, в том числе между производственными подразделениями и аппаратом управления.
Особую роль в системе мотивации работников играют «кружки качества». Кружок качества представляет собой небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек) самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия), выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.) на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).
Кружки качества:
- вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия;
- позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы;
- создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.
Руководители большинства российских предприятий никак не хотят понять, что достаточно большие затраты, связанные с разработкой, организацией и внедрением любого механизма мотивации труда, в конце концов окупятся.
На большинстве российских фирм преобладает форма материального стимулирования успешной работы. И руководители не понимают, что вклад в прибыль предприятия за счет успешной работы, в частности, кружков качества уже сам по себе воспринимается работниками как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, - приносит удовлетворение. Система управления строится таким образом, что рабочие практически не могут не участвовать в работе кружков. Пропагандируется, что это – выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом.
Таким образом, внедрение системы качества на предприятиях позволяет найти инструмент воздействия на исполнителей, выражающийся в том, что каждый работник предприятия четко представляет себе цепочку производственного процесса, он обладает информацией о планируемых и фактических результатах работы предприятия и весь его трудовой процесс четко расписан и позволяет видеть конечные результаты деятельности.
В системе мотивации процесс внедрения системы качества позволяет:
1. Четко распределить обязанности между работниками.
2. Справедливо оплачивать труд работников по конечным результатам работы.
3. Видеть конечный результат работы каждого отдельно взятого сотрудника предприятия.
4. Налаживать информационные потоки и эффективно взаимодействовать с другими подразделениями в связи с возникновением зависимости между ними.
На основании вышеизложенных критериев, сформируем мотивационную концепцию, которую можно использовать при внедрении системы качества (рисунок 3.6.). Дадим ее краткое описание.
1. Отправной точкой процесса внедрения системы качества на предприятии должны являться процессы приобретения необходимых знаний, а именно, обучающие процессы. Это изучение необходимой информации о системах качества, о стандартах ИСО, специальной литературы и прочей информации, необходимой для начала внедрения.
2. На основании изученной информации формируется представление о месте и роли организации в будущем, то есть формируется новый образ будущего с учетом внедряемой системы качества.
3. На основании полученных знаний, или в процессе получения этих знаний, должны развиваться преимущественно аналитические навыки сотрудников, с помощью которых происходит разработка целей системы качества, политики и прочих сопутствующих документов.
4. Новый образ будущего должен определять те конкретные требования, которые будут предъявлены к персоналу (гуманитарно-социальной подсистеме) организации. То есть образ будущего должен определять не виды требуемых работ, а характеристики персонала.
5. На основании обладания образом будущего, отождествленного с гуманитарно-социальной подсистемой, реализуется развитие персонала. Например, на основе концепции «Самообучаемая организация» (Learning organization, LO), разработанной Питером Сэнджем и описанной в его книге «Пятая дисциплина»[39]. Эта модель организации опирается на 5 основных принципов:
- системный подход. Этот принцип позволяет понять, как нужно подходить к принятию решений.
Решения должны приниматься на основе комплексной оценки ситуации, учете различных факторов. Здесь, вероятно, подразумевается также учет влияния факторов внешней среды, но он не несет при этом ключевого значения;
Рисунок 3.6. – Мотивационная концепция, используемая при внедрении системы качества
- личное мастерство. Каждый на своем рабочем месте должен обладать индивидуальным мастерством. Здесь имеется в виду не только достижение превосходства над людьми или вещами, но также и приобретение особого уровня профессионализма. Люди с высоким уровнем индивидуального мастерства способны настойчиво добиваться результатов, которые для них имеют наиболее важное значение. Способность концентрироваться на сокровенных внутренних желаниях, а не только на вторичных целях является основой, краеугольным камнем индивидуального мастерства;
- построение совместного видения. У организации, у всех ее работников должно быть общее видение будущего, к этому будущему они должны совместно стремиться. Когда сформирован истинный образ компании (в противоположность привычному, обыденному представлению), люди совершенствуются и учатся, но не потому, что их заставляют, а потому что они сами этого хотят. Образ компании кристаллизуется в результате совместных усилий людей;
- обучение командному образу жизни. Этот принцип акцентируется на умении работать в команде, умении учиться в команде, и т.д. Когда группы действительно учатся, а не только стремятся к экстраординарным результатам, то профессионализм членов группы растет быстрее, чем в других условиях. Группа начинает процесс «самоизучения» с диалога, где раскрывается способность всех членов группы временно «забыть» основные предписания. Диалог включает процесс совместного мышления, а также построение моделей взаимодействия в группах;
- ментальная модель. За фактом декларирования этого принципа стоит попытка осознать скрытые мотивы поступков человека. Человек, оценивая свои или чужие поступки, должен задумываться о скрытых мотивах, устремлениях, представлениях.
Этот принцип развивает человека как личность, способствует развитию понимания окружающих, направлен на полноту удовлетворения потребностей индивида.
Достичь уровня организации, занимающейся «самоизучением», можно, если руководители упорно способствуют развитию климата, в котором принципы индивидуального мастерства ежедневно претворяются в жизнь. Такой подход означает создание организации, где обеспечены гарантии безопасности для людей, формирующих образ компании, где постановка вопросов и приверженность истине являются нормой и где считается приемлемой критика сложившегося положения.
6. Процессы развития персонала и функционирования в общем, должны подкрепляться соответствующим лидерским поведением. Необходимо помнить, что стиль лидерства, это ситуативная переменная внутренней среды. То есть выбор эффективного стиля лидерства в значительной степени определяется воздействием параметров внешней и внутренней среды. И именно лидеры должны обеспечивать достижение поставленных внедрением системы качества целей.
7. Процессы развития персонала и функционирования в целом должны подкрепляться соответствующими материальными и моральными поощрениями.
Описанная концепция может применяться для развития общей гибкости и адаптивности системы качества (через повышение «гибкости» людей, как самого универсального инструмента).
