Особенности разработки стратегии предприятия в рыночной экономике
Виды стратегий и особенности их реализации.
Необходимость адаптации российских компаний к сложным условиям реформирования экономики обусловила активизацию интереса к выработке стратегий компаний, так как без выявления перспектив и предвидения будущих тенденций развития практически невозможна и выработка тактических мер в сложных рыночных условиях. Выработка стратегии – это, во-первых, получение определенного представления о будущем развитии компаний; во-вторых, активное использование компанией современных методов управления, обеспечивающих определенную сбалансированность и будущие направления развития компании.
Современные стратегии основываются на активном учете современных условий, в рамках которых работает определенная компания, на осознании задач, стоящих перед ней, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые в свою очередь обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность компании и хорошие экономические результаты.
Стратегическая концепция развития компании должна формироваться с учетом основных тенденций реализуемой государственной экономической политики. В практическом плане это обусловливает необходимость постоянной корректировки стратегической парадигмы развития компании в рамках схемы: ситуация в экономике – государственная экономическая политика – стратегия компании – эффективность реализации.
Нельзя разделить планы компании и государства, основополагающие принципы их политики. Все попытки их отделения друг от друга можно рассматривать как негативные. Компания, естественно, имеет свои корпоративные интересы, и это логично, но они не должны противостоять экономическим интересам государства. Упрочение положения компании на внутреннем и внешнем рынках соответствует интересам как компании, так и государства.
Понятие стратегии взято из армейского лексикона, где оно означает план действий в конкретной ситуации, зависящей от поступков противодействия. Это понятие вошло и в лексикон делового управления: появились термины – «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление»[57].
В других трактовках[58] стратегия рассматривается как план, маневр, позиция, взгляд в будущее. Представляется, что все это можно рассматривать в качестве элементов стратегии. А наиболее обобщающей формулировкой может быть следующая: стратегия компании представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компаний. Ее цель – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компаниям высокую рентабельность.
 |
Стратегия компании – это идеология развития, качественного конкретизирования в виде ориентиров и состояний компании, последовательности действий по их достижению в рамках сформированных целей (рисунок 6.1.).
 |
Рисунок 6.1. – Общая схема технологии выработки стратегии компании
Понятие «стратегия компании» тесно коррелируется с понятием «потенциал компании», которое можно определить как совокупность находящихся в распоряжении компании стратегических ресурсов, определяющих возможности, ограничения и перспективы деятельности компании. Важной составляющей потенциала компании является наличие ее конкурентных преимуществ: инноваций, интеллектуального ресурса, рыночного ресурса продукта, нематериальных активов (патентов, лицензий).
По большому счету потенциал компании определяет ее возможности и перспективы работы в определяемом сегменте рынка. При исследовании потенциала необходимо иметь в виду первоочередность анализа потенциала по отношению к анализу рынка ее деятельности.
Сложность формирования стратегии связана с необходимостью учета множества динамичных, нечетких, не всегда нормализуемых целей и ориентиров, возникает возможность формирования стратегии на основе противоречивых ориентиров
Отличительные черты стратегии крупных и средних предприятий можно сформировать следующим образом[59]:
- стратегия не завершается ее немедленной реализацией;
- стратегия используется для разработки конкретных стратегических проектов методом потока;
- стратегия не нужна, когда желаемое достигнуто;
- нельзя предвидеть всех альтернатив;
- успешное пользование стратегий требует обратной связи;
- для отбора проектов применяются стратегии и ориентиры, которые взаимодополняемы.
Успех стратегии – во внутрифирменных возможностях: функциональных (НИОКР, маркетинг, производство) и общеуправленческих (система управления, кадры).
Стратегия компании – сложный комплексный инструмент регулирования, который может классифицироваться с учетом ряда принципов, в частности:
- стратегии рыночного поведения компании (активного развития, адаптационной стабилизации);
- стратегии, учитывающие различия в тенденциях организационного развития и ресурсного обеспечения (интеграционные стратегии, стратегии, ориентированные на дифференциацию);
- функциональные стратегии компании как составные элементы общей стратегии (маркетинговая, финансовая, продуктовая стратегия, стратегия изменений (развития), кадровая стратегия).
Это один из вариантов выделения классификационных принципов и видов стратегий, который может модифицироваться и дополняться.
Анализ стратегий, реализуемых рядом зарубежных и отечественных предприятий, позволяет классифицировать эти стратегии с точки зрения их поведения на рынке: это стратегии активного развития и экспансии и стратегии адаптационной стабилизации (или выживания)[60].
Стратегия развития и экспансии ориентирована на достижение следующих основных целей: увеличение оборота, увеличение доли рынка, расширение компании, достижение положительной динамики. Реализация этой стратегии связана с поглощением конкурирующих компаний, с экспансией, привлечением новой клиентуры и с разработкой новых продуктов. Особое внимание при этом уделяется укреплению капитальной базы, для чего отдельно разрабатывается стратегия формирования капитала.
Стратегии развития присущи определенные риски, на предотвращение негативного влияния которых в первую очередь следует обратить внимание при реализации стратегии. К факторам негативного влияния относятся:
- неадекватность внешним условиям развития рынков;
- потеря контроля над рисками;
- снижение показателей эффективности деятельности (доходность на рубль активов и капитала, производительность труда);
- возможность потерь из-за ухудшения качества активов в результате быстрого роста;
- избыточное инвестирование, его низкая эффективность;
- неадекватность структуры компании потенциальным масштабам;
- снижение управляемости.
Данные недостатки преодолимы в процессе активной и правильно ориентированной политики компании.
В теории существует множество подходов к стратегиям развития, но применительно к организационному развитию крупных компаний целесообразно выделить два основных (таблица 6.1.).
Таблица 6.1. – Аналитическая оценка основных подходов к организационному развитию крупных компаний
|
Интеграционная стратегия |
Стратегии, ориентированные на дифференциацию |
|
Жесткое внутреннее регулирование, регламентирование Структурирование ответственности Использование элементов планирования Тенденции к укрупнению организации |
Усиление функций, связанных с развитием Усиление аналитических начал в управлении Структурированный маркетинг Организационная аморфность |
|
Ресурсное обеспечение |
Ресурсное обеспечение |
|
Крупные инвестиции Организационно-технологическая интеграция Концентрация усилий на решении отдельных задач Внутрисистемная интеграция ресурсов |
Активная кооперация Стратегический маркетинг Инжиниринг продукции Новые виды ресурсов в рамках отдельных бизнес-процессов |
Риски, связанные с данной стратегией, сводятся, как правило, к возможности захвата конкурентами, к потере позиций на рынке, уменьшению капитала, отсутствию инвестиций в технологии, демотивации сотрудников, срывам в отношениях с партнерами.
Практически всем видам стратегий присущи такие риски, как:
- риск принятия неправильных решений в результате усложнения целей и их неконкретности;
- риск несоответствия организационной структуры ее стратегическим целям;
- риск ухода от стратегической цели при реализации оперативных планов.
Ключевой характеристикой такой сложной экономическо-производственной системы как промышленное предприятие является устойчивость, причем имеются в виду не просто пассивные формы устойчивости – прочность, сбалансированность, гомеостазис, а и ее активные формы – надежность, выживаемость, адаптивность, способность к самосохранению и саморазвитию.
Средняя устойчивость крупных систем имеет определенную тенденцию к понижению; только консервативные простейшие экономические системы обладают устойчивостью элементов внутри системы, которая связана с прочностью и сбалансированностью. Для крупных предприятий, как более сложных систем, характерна динамичная структурная устойчивость, сохраняемая непрерывной модификацией составляющих ее элементов. Это особенно важно, если учитывать различие между содержанием понятий «рост» и «устойчивое развитие», принимая во внимание, что последнее в отличие от первого предполагает не только количественные изменения экономических параметров, но и качественное сохранение позитивных сдвигов в хозяйстве компании.
Возникает потребность в разработке стратегии компании, специально ориентированной на работу в условиях сложной, динамичной и нечеткой среды. В этих условиях она должна искать компромисс между многими, на первый взгляд, заведомо противоречивыми критериями. С этим связана проблема разработки методологии формирования согласованной стратегии современной компании в условиях динамично развивающейся экономики.
Любая стратегия формируется для реализации определенной цели. Практически стратегия есть путь, основание для достижения цели. Проблема стратегии лежит в плоскости принятия решения, так как каждое решение является основой для реализации намеченной цели.
В этом качестве выбор того или иного решения совпадает с выбором стратегии. Какое решение будет принято в данной конкретной ситуации, в значительной степени зависит от подхода, выступающего в качестве методологического средства.
Реализация любой стратегии предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии, разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.
Конкурентное преимущество зависит не только от позиции компании. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства компании, качестве выбираемых и реализуемых путей развития, уровне мобилизации потенциала, способности привлекать капиталовложения и т.д.
Важнейшим аспектом активности компании является качество реализуемой стратегии. Последняя имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, цели и предназначению фирмы, ценностным ориентирам руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию. Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности компании. В конечном счете, именно этот фактор является решающим в условиях неспадающего кризиса[61].
Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления. Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых сторон и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.
Стратегический характер приобретают применение ресурсов (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты.
Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы в целом, так и каждого ее элемента. Это обусловливает необходимость отработки четкой схемы взаимодействия отдельных видов работ, методов и технологий, используемых при формировании стратегии компании (таблица 6.2.).
Таблица 6.2. – Схема используемых видов работ, методов и технологий при формировании стратегий компании[62]
|
Вид действий |
Методы и технологии |
|
Анализ Оценка компании с позиций макроэкономических индикаторов Оценка угроз компании со стороны изменения внешней среды и поведения конкурентов Прогнозы Динамика параметров рынка Динамика параметров компании Обоснование и выбор целей Цели, их идентификация Выбор рыночных сегментов и локальных рынков Целевые приоритеты, целевые траектории Технико-экономическая оценка экономической эффективности Формирование стратегических параметров Типовая стратегия роста, конкурентная стратегия Стратегические операции Формирование стратегических вариантов Идентификация и оценка узловых проблем и рисков |
Информационные обзоры, проекты, отчеты, справки, статистические оценки Исследования, методы сбора данных, анализа и статистической оценки Сценарий развития Нормативный метод Экстраполяция тенденций Операционные исследования, имитационные модели Методы экспертных оценок Модели принятия решений, методы оценки вариантов Операционные исследования Анализ риска Методы творческого мышления Методы экспертных оценок Портфель заказов Методы теории запасов, теории массового обслуживания Методы сетевого анализа Анализ риска Методы стоимостного анализа Методы экспертных оценок |
Так, эффективно использование сочетания методов программно-целевого управления с методами позицирования предприятий на основе анализа эффективности. Такое сочетание наиболее эффективно для относительно стабильной ситуации в экономике и на финансовых рынках.
Стратегическое планирование направлено на достижение успеха в долгосрочной перспективе, однако, поскольку в рыночном хозяйстве этот успех в значительной мере обусловлен конкурентоспособностью и сохранением позиций на рынке, опережающая ориентация компании приобретает огромное значение. Такую ориентацию можно осуществлять с помощью системы раннего предупреждения.
Стратегическое планирование невозможно без наличия соответствующей информации. И здесь повышается роль системы раннего предупреждения, которая призвана сообщать не только о возможных угрозах, но и потенциальных шансах рынка. Задачей раннего предупреждения является своевременная ориентация компании или системы планирования на изменения, происходящие в компании или во внешней среде.
По уровню развития система раннего предупреждения подразделяется на три сегмента:
1) краткосрочная информационная система (большей частью базируется на сравнительных расчетах затрат и эффекта);
2) система индикаторов (показателей) (с учетом кризисной ситуации система индикаторов должна включать пороговые значения индикаторов экономической безопасности);
3) система, функционирующая как «стратегический радар».
Исходя из степени неопределенности имеющейся информации из внутренних и внешних источников различают следующие стратегии действия (реакции):
- ненаправленное проведение наблюдения (поиска) для «нащупывания» необходимого стратегического хозяйственного поля, включая творческое обсуждение и оценку тенденций товарных рынков и состояние индикаторов экономической безопасности;
- наблюдение, направленное на определенную сферу (ориентированное на внутренние и внешние факторы);
- создание потенциала противодействия негативным факторам и старым и новым угрозам на основе повышения внутренней гибкости в сфере управления и в процессе производства;
- глобальное альтернативное планирование программ, разработка портфеля имеющихся и желаемых стратегических хозяйственных полей;
- альтернативное планирование продуктов (или проектов) внутри стратегического рыночного сегмента;
- непосредственные действия на рынке, базирующиеся на кратко- и среднесрочном планировании бюджета и осуществлении оперативных мероприятий.
Эти стратегии, направленные на повышение гибкости компаний в рамках стратегического планирования, следует дополнять портфельным анализом.
Уровень компании, ее значимость на рынке, устойчивость и эффективность во многом зависят от качества принятия стратегических решений. Реальная стратегия – это не просто документ с подобным названием, главное – это достижение соответствия стратегии и тактики, отражение стратегии в практических ориентирах, способность ее развиваться на рынках в определенной индикативной системе безопасности. Причем согласование стратегии и тактики особенно необходимо на уровне взаимосвязи «бизнес - компания».
Поиск инструментов согласования стратегии и тактики является основным содержанием работы при подготовке годового плана компаний.
Стратегия устойчивого развития предприятия.
Переход к рынку поставил перед компаниями нашей страны задачу перестройки работы в соответствии с происходящими переменами, при этом компании столкнулись с рядом проблем, к которым они оказались не готовы.
В настоящее время меняется система связей в сфере производства и сбыта продукции. Для многих компаний и фирм неприятным открытием явился тот факт, что их неконкурентоспособная продукция никому не нужна. Сегодня уже ни одна компания не сможет рассчитывать на некогда стабильное существование своих поставщиков и потребителей выпускаемой продукции. Появляются новые партнеры, изменяются цены на ресурсы, происходят глобальные перемены на рынке труда, вводятся в действие новые законодательные акты. Анализ свидетельствует, что лишь незначительное число компаний приспособилось к рынку, остальные обрастают задолженностями и не выполняют обязательств перед акционерами.
Фискальные меры, предпринимаемые государством для исполнения доходной части бюджетов всех уровней и решения социальных проблем, легли значительным грузом на функционирующие компании.
Все это вносит элемент нестабильности в деятельность компаний и заставляет искать новые пути развития, требует разработки теоретических и методических аспектов решения проблемы устойчивого развития, позволяющих выживать в рыночных условиях. Проблема обеспечения устойчивого развития компании представляется крайне важной, так как напрямую связана с социально-экономическим развитием регионов и страны в целом[63].
В экономических публикациях представлено многообразие взглядов на устойчивое развитие, даны многочисленные толкования многогранного понятия «развитие». Различные методологические основы исследования данной проблемы позволяют предположить, что в настоящее время не существует однозначного единого подхода к ее решению.
Проведенный анализ отечественной экономической литературы показывает, что российские ученые в обеспечении устойчивого развития предприятия делали акцент в основном на развитие производства, использование внутренних резервов предприятия. Очевидно, что необходимо расширение аспектов изучения проблемы, учитывая специфические условия хозяйствования российских предприятий.
Устойчивость функционирования компании, как индикатор состояния нормального развития, является сложным социально-экономическим понятием, что обусловливает необходимость не ограничиваться в ее характеристике только экономической устойчивостью, а рассматривать ее как результирующий показатель экономической, рыночной и социальной устойчивости. Это позволяет обеспечить проведение наиболее полного анализа устойчивости компании, необходимого для принятия мер для ее устойчивого развития со стороны самой компании и общества, в котором она функционирует.
Исследование теоретических вопросов устойчивого развития компании позволяет обосновать необходимость уточнения понятийного аппарата применительно к современным рыночным условиям хозяйствования.
Устойчивость компании – это состояние компании, сложившееся под воздействием системы факторов внешней и внутренней среды, характеризующееся экономическими индикаторами устойчивости и определяющее в динамике перспективы ее развития.
Устойчивое развитие компании – состояние функционирования в результате выполнения стратегии развития, характеризуемое постоянством или положительным изменением значения индикаторов устойчивости, находящихся в определенных границах, принятых для оценки устойчивого функционирования в определенный период времени.
На устойчивость и устойчивое развитие компании оказывают влияние кроме внутренних многочисленные внешние факторы. В условиях рыночной экономики компания никоим образом не может игнорировать влияние внешней среды. Игнорирование этого фактора сегодня означает банкротство компании завтра. Всю совокупность действующих факторов целесообразно подразделять на объективные внешние факторы (имеющие прямое воздействие на функционирование и развитие компании), на субъективные внешние факторы (имеющие косвенное воздействие) и факторы внутренней среды компании, для чего могут использоваться систематизированные модели анализа факторов внешней и внутренней среды, действующих на компанию. При этом должна быть обоснована необходимость выявления действия таких факторов, как национальный менталитет, политическая и социальная ситуация и др.
Одним из основополагающих принципов, обеспечивающих устойчивое развитие, является стратегическое управление компаний. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке компания должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.
Стратегическое управление, нацеленное на стабильное, устойчивое развитие компании, укрупненно можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: определение миссии и стратегических целей, анализ внешней и внутренней среды, определение стратегии развития компании, разработка функциональных стратегий, разработка стратегических планов, их выполнение, контроль и оценка выполнения.
Обеспечение устойчивого развития компании должно сопровождаться постоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей определить и сопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной диагностики компания может выработать или скорректировать стратегию деятельности, определяющую ее устойчивое развитие.
Основные принципы, на которых базируется методика анализа устойчивого развития компании, заключаются в следующем:
- используемые показатели должны иметь прикладной характер и определять результат устойчивости функционирования компании по разным направлениям и в динамике характеризовать состояние ее устойчивого развития;
- полученные показатели должны быть сопоставимыми с факторами внешней и внутренней среды, которые оказали влияние на полученные результаты;
- в полученных показателях должна быть заинтересована как сама компания, так и сторонние пользователи информации (инвесторы, партнеры, местные органы власти).
Следует отметить, что на показатели устойчивости действуют многие факторы. Но влияние отдельных факторов может непосредственно в большей мере сказываться на отдельных индикаторах устойчивости или их группы (рисунок 6.2.).
Как видно на рисунке, отдельные факторы оказывают непосредственное влияние практически на все показатели устойчивости компании, а некоторые лишь на один – два. Приведенная схема систематизирует влияние факторов внутренней и внешней среды и помогает принять соответствующее решение при анализе полученных результатов устойчивости компании.
Сложность и важность сущностно-методологической оценки категории «финансовая стратегия» компании обусловливает необходимость ее углубленного анализа. При определении понятия «финансовая стратегия» целесообразно исходить из того, что стратегия в общем смысле слова – это конечная цель, четко выраженное намерение, которое ставит перед собой предприниматель. Она тесно связана с задачами, ее конкретизирующими, и критериями, ее ограничивающими. В общем плане задача состоит в том, чтобы не только достигнуть финансового равновесия, но и защитить компанию на рынке.
 |
Рисунок 6.2. – Влияние факторов внешней и внутренней среды на индикаторы устойчивости компании
Обобщение специальной литературы и практики показывает, что высшей целью предпринимательской деятельности является получение прибыли. Каждое предприятие на практике понимает первостепенность финансовой стратегии и руководствуется этим в своей деятельности. В теории же ее зачастую относят не к базовым и общим, а к функциональным стратегиям. Нельзя согласиться с недооценкой финансовой стратегии, так как это затрудняет не только объективный анализ реальной стратегии, но и дезориентирует российские компании в методике ее разработки и реализации.
Мы разделяем точку зрения ученых и специалистов, рассматривающих финансовую стратегию как обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей в рамках корпоративной миссии, в процессе аккумулирования, распределения и использования финансовых ресурсов компании.
Очевидно, что наличие финансовой цели при формулировке любой стратегии (маркетинга, менеджмента, инвестиций), по существу, превращает ее в финансовый выбор (выбор собственных и заемных источников финансовых ресурсов, разработка схем их привлечения на наиболее выгодных для предприятия условиях, их эффективное использование). Это позволяет подходить к финансовой стратегии как общей и базовой и классифицировать ее как финансово-экономическую, что обеспечивает достижение взаимосвязи целей и задач экономического субъекта через планирование всех сфер его деятельности и возможность учета их особенностей.
Системный анализ значительного числа методов реализации финансовых стратегий компаний позволяет сделать специфический вывод: стратегии компании стабильны, а методы их реализации постоянно трансформируются.
В настоящее время можно считать, что создание общих условий хозяйствования – правовых, управленческих, ценовых – позволяет реализовать финансовые стратегии компаний. В сложный комплекс анализируемых направлений и условий деятельности компаний при выработке стратегии входят:
- наличие и цена источников финансирования сырья, рабочей силы;
- инвестиционный комплекс в стране и регионах;
- политическая и экономическая стабильность в стране;
- внешнеэкономическая политика государства;
- удаленность от регионов сбыта;
- условия производства;
- инновационное обеспечение.
Практически именно эти условия и факторы определяют стратегию организационно-структурного развития предприятий и генеральные направления их деятельности. Необходимо учитывать, что в настоящих условиях финансовые стратегии компаний и методы их реализации обусловлены интенсификацией процесса глобализации мировой экономики. Это определяет тенденции глобализации всех направлений деятельности компаний, и, прежде всего, финансовых, в части использования современных финансовых инструментов и операций, трансформации институциональных форм компаний. Это обусловливает необходимость сохранения тенденции интеграции, усиления контроля за движением товарных и денежных потоков.
Большое значение в реализации стратегий компании отводится изменению их отраслевой специализации, акцент делается на высокотехнологичные и сервисные отрасли, производство дефицитных продуктов, обеспечивающих максимизацию прибыли.
В качестве примера рассмотрим особенности реализуемой схемы стратегического планирования в ОАО «Волжский Оргсинтез».
В компании реализуется современная схема стратегического планирования, адаптированная к особенностям компании и ее подразделений. Стратегическое планирование рассматривается как комплекс программ развития различных направлений деятельности ОАО в целом. Это является принципиальной особенностью разработанной и используемой системы планирования. Функционально ориентированная стратегическая программа дополняется системой бюджетирования, реализуемой для отдельных подразделений и направлений деятельности компании.
Инициатором идеи использования механизмов стратегического планирования выступает Дирекция ОАО во главе с генеральным директором, поддерживаемым Правлением, Советом директоров и акционерами компании.
В системе планирования компании можно выделить четыре основных блока:
- программу стратегического развития на 2000-2008 гг.;
- стратегический план компании;
- систему бюджетирования;
- комплекс бизнес-планов по проектам новых продуктов и направлений деятельности компании.
Схема разработки стратегического плана компании имеет следующий вид:
1. На основе анализа тенденции изменения рынка, а также на основе информации, получаемой от крупнейших потребителей продукции ОАО «Волжский Оргсинтез» и ее поставщиков, и анализа возможностей производства определяются темпы роста ОАО на пятилетний период. Главная роль в этом процессе принадлежит генеральному директору.
2. Показатели и направления развития обсуждаются и согласовываются в Дирекции компании.
3. Перспективные показатели передаются в отдел маркетинга, экономический отдел, производственно-технический отдел и НИЦ для анализа возможностей (потенциал мощностей компании).
4. Названные подразделения подготавливают проект стратегического плана с учетом внутренних и внешних факторов развития компании.
5. Проект плана распространяется по всем подразделениям предприятия для анализа, внесения предложений и замечаний.
6. После ознакомления подразделений с проектом и сбора предложений экономический отдел составляет окончательную версию стратегического плана компании.
7. Стратегический план обсуждается Правлением компании и утверждается Советом директоров.
Стратегический план компании является основным регламентирующе-регулирующим документом для осуществления других видов планово-проектных работ в компании.
Схема организации бюджетирования в ОАО включает следующие этапы и основные механизмы:
- перед началом планового периода (в конце года) руководство компании определяет генеральные цели и задачи, стоящие перед ней;
- с учетом определенных среднесрочных целей и задач каждое подразделение компании формирует бюджет на следующий год;
- каждое подразделение (начиная с сентября месяца) начинает разрабатывать собственную смету затрат для формирования расходной части бюджета компании;
- в процессе формирования сметы затрат подразделения учитываются потребности внутренних заинтересованных сторон (смежные подразделения, информация от которых поступает по разным каналам);
- проводится работа по определению отношений с внешними партнерами (возможности поставщиков сырья) на основе фактических показателей за прошлый отчетный год;
- утвержденные генеральным директором или директорами по принадлежности сметы затрат по подразделениям передаются в экономический отдел для анализа, согласования с планами других подразделений предприятия и составления окончательного годового бюджета подразделения;
- ежемесячно подразделения, опираясь на годовой бюджет и тенденции изменения рынка, составляют поддерживающие (краткосрочные) бюджеты.
Важнейшим сегментом планирования является проектная работа и разработка соответствующих бизнес-планов. При составлении бизнес-планов по новым продуктам и новым направлениям деятельности экономическим отделом совместно с НИЦ и отделом маркетинга дается не только прогноз сегмента рынка, но и полный анализ конкурентов и организаций, достигших наилучших показателей в планируемом новом направлении деятельности. Кроме того, отдел маркетинга проводит периодические целевые исследования конкурентов по сегментам занимаемого рынка и по номенклатуре производимой продукции.
Компания имеет значительный резерв в повышении эффективности внутрифирменного планирования, учитывая недостаточно высокое качество и уровень проработки планово-регламентирующих документов для отдельных подразделений компании. Так, достаточно формальный вид имел годовой план работы НИЦ компании на 2000 г. В частности, план ограничивался простым перечнем мер с указанием исполнителей и общим сроком реализации (достаточно неопределенным по большинству позиций).
К позитивным моментам научно-технического, опытно-конструкторского планирования можно отнести ориентацию работ на выпуск новых (для компании) видов продукции (ускорители серной вулканизации, стабилизаторы и антиоксиданты), решение ряда проблем технологического обеспечения производства (усовершенствование схемы получения БКК, обследование работы ректификационной компании ДМС, аналитического контроля на стадиях выпаривания и гидролиза и др.).
План включает работы по патентному поиску по технологическим исследованиям (по профилю компании), позволяет сделать вывод о современной направленности поисковых исследований.
Программа стратегического развития ОАО «Волжский Оргсинтез» разработана на 2000-2008 гг. Ориентация программы в основном производственная и содержит комплекс технико-организационных мероприятий перспективного порядка, связанных с обновлением продукции, созданием новых производств, реконструкцией традиционных производств, обновлением инфраструктуры компании.
К достоинствам Программы можно отнести ее конкретность по срокам, затратам и исполнителям, что превращает ее гипотетический инструмент в инструмент реальной производственной политики руководства компании. Недостатки Программы – отсутствие общих финансово-экономических перспективных параметров развития компании.
Анализ Программы показывает, что в нее включен ряд позиций, пока недостаточно проработанных в ресурсном и технологическом плане. Отдельные положения только определены (как идея) – без указанных сроков, затрат, исполнителей и других технико-экономических параметров, что значительно снижает качественный уровень и реальную ориентацию данного важного документа.
