Практический инструментарий организации управления

         

Финансовая стратегия предприятия в системе стратегического регулирования


Учитывая возможность разработки различных стратегических аспектов развития компании, представляется необходимым сделать акцент на финансовой стратегии компании, так как она является основной в системе перспективных разработок каждой крупной компании.

Трансформационные процессы, происходящие в отечественных компаниях, во многом связаны с финансами. Анализ денежных потоков, поиск эффективных источников финансирования, выгодных инвестиционных решений, разработка разнообразной учетной и налоговой политики – все это ставится во главу угла деятельности современных предприятий. Особенно важным является использование финансовой стратегии для обеспечения устойчивого развития компаний в современных условиях, что обусловливает необходимость самого серьезного анализа проблем и выработки практических рекомендаций в этой области деятельности.

Финансовая стратегия компании представляет собой сложную многофакторно ориентированную модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании.

Экономическая сущность финансовой стратегии обусловлена финансовыми отношениями компании с экономическими субъектами и государственными органами, взаимодействием с ними в процессе осуществления деловых отношений в области финансов.

Практически речь идет о выработке базовой финансовой концепции компании, связанной с эффективным управлением денежным оборотом компании, формированием денежных средств в определенных пропорциях, использованием финансовых ресурсов по целевому назначению.

Место и роль финансовой стратегии неоднозначно оценивается в экономической литературе[64]. Чаще всего финансовая стратегия компании как инструмент регулирования используется в связке с инвестиционной стратегией, что в общем понятно, имея в виду перспективность и временной шаг инвестиционных решений и их тесную связь с финансовыми процессами (Г. Клейнер, А. Мовсесян). Отдельные исследования трактуют финансовую стратегию как часть финансового менеджмента (Л.


Павлова), с чем можно согласиться. Однако более обоснованным, по нашему мнению, было бы рассматривать финансовую стратегию как органичный элемент финансово-бюджетного регулирования компании:

- в методологическом плане сущность и механизмы формирования финансовой стратегии компании должны анализироваться как одна из проблем финансовых отношений, финансовой оценки реализации стратегических целей компании;

- в схеме экономического регулирования финансовая стратегия должна рассматриваться как компонент общей стратегии компании в ряду с продуктовой, инвестиционной, маркетинговой и другими видами стратегических решений.

Вместе с тем финансовая стратегия является базовой стратегией, поскольку обеспечивает (посредством финансовых инструментов, методов финансового менеджмента и др.) реализацию других базовых стратегий, а именно – конкурентной, инновационной. Это требует исследования взаимосвязи финансовой стратегии с выше названными стратегиями. Задачи реформирования отечественного бизнеса предполагают решение взаимосвязанных проблем формирования стратегии и внедрения нового качественного уровня управления финансами на базе достижения и реализации конкурентных преимуществ.

Необходимость идентификации финансовой стратегии в рамках общей компании обусловлена:

- диверсификацией деятельности крупных компаний в плане охвата ими различных рынков, в том числе финансовых;

- потребностями в изыскании источников финансирования стратегических проектов;

- наличием единой для всех компаний конечной цели при выборе стратегических ориентиров и их оценке – максимизации финансового эффекта;

- развитием международных и национальных финансовых рынков как «поля» для заимствования финансовых ресурсов и прибыльного размещения капитала, что связано с усилением роли финансов в жизнедеятельности компаний.

Стратегическая цель финансовой стратегии обеспечивается комплексом вспомогательных финансовых задач, представленных в конкретных программах. Учитывая изменчивость конъюнктуры и тенденций развития финансовых рынков, высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперируют компании, их значительную зависимость от векторов движения макроэкономических и социально-политических процессов в мировом сообществе, следует сформулировать ряд направлений формирования программ и проектов по реализации финансовой стратегии.


Среди них:

- выявление приоритетных для компаний финансовых рынков и целевых рыночных сегментов для работы на перспективу; это предполагает наличие у компании сильного целевого блока развития, опирающегося на обработку существующих информационных баз данных;

- анализ и обоснование устойчивых источников финансирования;

- выбор финансовых институтов в качестве приемлемых партнеров и посредников, эффективно сотрудничающих с компанией в долгосрочном аспекте;

- разработка долгосрочной инвестиционной программы, согласованной с приоритетными направлениями развития видов бизнеса, обусловленными общей стратегией компании;

- создание условий на будущее по поддержанию поступательного роста рыночной стоимости компании и курсов выпущенных ею ценных бумаг;

- формирование и совершенствование внутрифирменных финансовых потоков, механизмов трансфертного ценообразования;

- разработка с позиции стратегии программы эффективного централизованного управления финансами в сочетании с обоснованной децентрализацией других управленческих функций;

- прогнозные расчеты финансовых индикаторов экономической безопасности и устойчивости компании при стратегическом планировании деятельности компании.

Гипотетическая модель финансовой стратегии может включать следующие взаимосвязанные блоки (рисунок 6.3.):

- цели и задачи;

- уровни реализации;

- внешние и внутренние факторы формирования;

- инструменты и методы реализации;

- результативность стратегии.

Компания добивается своих стратегических финансовых целей, когда финансовые отношения соответствуют ее внутренним финансовым возможностям, а также позволяют оставаться восприимчивой к внешним социально-экономическим требованиям. Рассматривая понятие и содержание финансовой стратегии, необходимо подчеркнуть, что ее формируют в основном те же условия макро- и микросреды, факторы, воздействующие на общую стратегию компании, и другие составляющие, о которых было сказано выше.

Важным блоком модели финансовой стратегии компании являются уровни ее реализации.


Правомерно рассматривать два уровня: корпоративный и бизнес-уровень (уровень проектов). Различия в реализации финансовой стратегии компании на этих уровнях определяются:

- разными стратегическими целями;

- масштабом деятельности и охвата рынка;

- выполняемыми функциями (при соответствующей степени централизации или децентрализации в рамках предприятия);

- факторами внешней среды (налоговое регулирование, антимонопольное законодательство и т.д.).

Модель финансовой стратегии компании показывает, через систему каких инструментов (программы, проекты, реструктуризация, глобализация, диверсификация и др.) и методов (моделирование, планирование, анализ, прогнозирование и др.) она реализуется.


Рисунок 6.3. – Гипотетическая модель формирования финансовой стратегии

Применение инструментов и методов финансовой стратегии носит ситуационный характер: конкретные факторы, включая социально-экономические и политические, определяют выбор той или иной их комбинации в различных вариантах. Исследование взаимодействия финансовой стратегии с управлением компании позволяет сделать вывод о важнейшей роли финансовой стратегии.

Исследование методологии формирования финансовой стратегии и теоретических основ функционирования компании в условиях рынка предполагает учет интеграционных тенденций, значение которых все более возрастает. Интеграция в ее разных формах и проявлениях в настоящее время превратилась в мощный структурообразующий фактор рынка. Интеграция банковского и промышленного капитала рассматривается как фактор формирования стратегии российских компаний, направления их реформирования в рамках реструктуризации.

Объединение компаний на основе интеграции банковского и промышленного капитала – одно из ключевых направлений структурной перестройки экономики России, инструмент формирования финансовой стратегии отечественных компаний. В современных условиях правомерно идентифицировать понятие финансового капитала крупных корпораций, ФПГ, ТНК.

При выработке финансовой стратегии компании эффективно использование метода сценариев (приближенное к реальности описание тенденций, которые могут проявляться в финансово-экономической сфере деятельности компании).


В экономической литературе анализируются особенности реализации «метода сценариев». К наиболее общим подходам в рамках этого метода можно отнести выделение трех основных видов сценариев[65]: оптимистический, пессимистический (комплекс ключевых факторов, отражающих наиболее негативный вариант развития событий), реальный (как правило, занимающий среднее положение между первым и вторым из названных).

Сценарии позволяют выявить основные факторы макро- и микросреды, которые необходимо учитывать при выработке эффективной финансовой стратегии крупной компании.

Моделирование финансовой стратегии компании осуществляется на основе реализации следующих принципов:

- последовательной реализации принятой стратегии устойчивого развития компании;

- базировании на современной теоретической модели;

- учете оргструктуры компании и предполагаемых в ней изменений;

- вариантности формировании стратегии.

Общая схема формирования финансовой стратегии включает следующие этапы:

- описание компании как открытой системы;

- выработку стратегических целей;

- разработку вариантов стратегии;

- определение критериев отбора вариантов;

- конкретизацию выбранного варианта финансовой стратегии;

- оформление финансовой стратегии, ее принятие и доведение до исполнителя;

- организацию контроля за реализацией стратегии.

Разработка модели финансовой стратегии компании должна быть органически встроена в работу по подготовке и реализации общей стратегии компании.

В системе разработки финансовой стратегии одно из ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на основе планирования производства и реализации, а также контроля за расходованием средств. В последние годы в большинстве компаний традиционные формы планирования «дрейфуют» в направлении использования его современной формы – бюджетирования.

В экономической литературе зачастую высказывается точка зрения на идентичность «плана» как такового и «бюджета» как инструмента плана. Понятия план и бюджет можно считать близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием».


В нашей стране более распространен термин «план». Каждое предприятие может выбирать те обозначения, которые ему больше подходят[66].

Однако представляется, что бюджетирование деятельности промышленных предприятий в условиях рыночной экономики существенно отличается от прежних подходов к организации планирования. И, прежде всего это касается органичного соединения планирования с контролем и ответственностью в рамках отдельных подразделений компании.


Финансовый план компании (в современном формате его понимания) – это определение направлений множества продуктов и товаров, пользующихся спросом и готовых к реализации, выбора финансовых источников и распределения финансовых ресурсов, а также контроля за реализацией отдельных финансовых мероприятий (платежи, выполнение смет, оплата работников) (рисунок 6.4.).

Рисунок 6.4. – Общая схема финансового планирования компании

Выделение финансового планирования как особого вида планирования, обусловлено:

- относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным элементам производства;

- активным воздействием опосредованного деньгами распределения на производство;

- необходимостью администрирования при принятии решений о распределении финансовых ресурсов.

Необходимость решения этих задач обусловливает относительно сложную схему финансового планирования, в которую кроме вышеизложенной общей схемы может быть включен ряд функционально-ориентированных планов. В частности:

- план научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), производства, сбыта, материально-технические и финансовые планы;

- финансовые планы производственного отделения, дочерних компаний, холдинга, ФПГ.

При планировании стремятся обеспечить синергический характер работы компании, т.е. непропорционально большое повышение эффективности работы компании за счет комплексирования ряда элементов. Синергию в финансах называют финансовым рычагом или левериджем. Финансовый рычаг – это повышение эффективности компании за счет привлечения внешних кредитов, несмотря на расходы по оплате этого кредита[67].



Финансовое планирование обеспечивает необходимый контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, создает необходимые условия для улучшения финансового состояния компании. Оно взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе других показателей плана (объема производства и реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложений и др.). Однако составление финансового плана не является простым арифметическим пересчетом показателей производства в финансовые показатели.

В процессе составления проекта финансового плана осуществляется творческий подход к показателям производственного плана, выявляются и используются не учтенные в них внутрихозяйственные резервы, находятся методы более эффективного использования производственного потенциала компании, более рационального расходования материальных и денежных ресурсов, повышения потребительских свойств выпускаемой продукции и т.д.

Разработка финансового плана связана с определением затрат на реализуемую продукцию, выручки от реализации, денежных накоплений, амортизации, объема и источников финансирования, намечаемых на планируемый период инвестиций, потребности в оборотных средствах и источниках ее покрытия, распределении и использовании прибыли, взаимоотношений с бюджетом, банками.

Финансовое планирование компании имеет следующую целевую направленность[68]:

1. Обеспечение финансовыми ресурсами и денежными средствами деятельности компании.

2. Увеличение прибыли по основной деятельности и другим видам деятельности, если они имеют место.

3. Организация финансовых взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками, кредиторами и дебиторами.

4. Обеспечение реальной сбалансированности планируемых доходов и расходов.

5. Обеспечение платежеспособности и финансовой устойчивости.

Общий финансовый план разрабатывается сквозным образом с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям компании. Процедура финансового планирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также: планирование натуральных показателей и планирование по структурным подразделениям.



В процессе финансового планирования отслеживаются финансовые (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения, которые при необходимости могут быть детализированы.

Финансовое планирование осуществляется постоянно, скользящим образом, первые два месяца – понедельно, далее – помесячно (2 – 3 месяца), затем – поквартально. Процедура планирования на последующие периоды формируется после сопоставления фактических (ожидаемых) результатов предыдущего периода с плановыми. Все планы (бюджеты) развернуты в динамике[69].

В процессе разработки проекта финансового плана целесообразно использовать следующие методы: экономического анализа и синтеза; экстраполяции; прямого счета; нормативный; многовариантности; балансовый.

Укрупненная схема процедуры планирования включает:

- план продаж;

- план отгрузки;

- согласование плана выпуска с возможностями производства;

- корректировку поступлений по плану выпуска;

- расчет расходов по снабжению, энергетике и др.;

- сведение финансовых данных в документах по финансовым потокам и оборотному капиталу;

- корректировку планов при неудовлетворительном результате;

- принятие плана.

Существо финансового планирования связано с тем, что одновременно планируются прибыли и движение капитала (особенно денежных средств) (рисунок 6.5.).



Рисунок 6.5. – Последовательность планирования: от затрат к движению денежных средств

Реальность системы финансового планирования компании предопределяется наличием схемы координации всех планов компании и наличием системы ответственности за выполнение каждого плана. Система ответственности реализуется путем введения центров финансовой ответственности (или центров финансового учета).

В зависимости от распределения функций и обязанностей следует включать в соответствующий план по центру финансового учета только те статьи затрат, за которые отвечает и на которые может повлиять подразделение.

Традиционно выделяют следующие виды ЦФО:



- центры затрат;

- центры прибыли;

- центры инвестиций.

Деятельность ЦФО регламентируется положением о ЦФО, договором между ЦФО и руководством компании, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования. При создании такой системы подразделения компании классифицируются по источникам возникновения доходов или расходов. Это необходимо для мотивации сотрудников и организации управленческого учета.

Компания делится не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансового учета. Такая детализация позволяет максимально объективно диагностировать состояние компании.

Управленческие функции делегируются структурным звеньям среднего уровня. Только при этом условии можно создать полноценные центры финансовой ответственности или самостоятельные бизнес-центры внутри компании.

Финансовая система учета создает мотивацию для каждого сотрудника. Четкая и прозрачная система финансового стимулирования позволяет специалистам точно рассчитать размер их вознаграждения.

Данная система позволяет автоматически отслеживать эффективность работы служащих и подразделений компании. Она снабжает руководство механизмом оценки, поэтому каждая рабочая единица рентабельна. Финансовая система учета при этом выделяет наиболее эффективные подразделения, что позволяет определять приоритетные направления и перераспределять ресурсы для их развития[70].

Система управления финансами ОАО «Волжский Оргсинтез».

Настало время, когда многие руководители осознали, что рыночная экономика резко отличается от плановой, однако для успешной работы необходимо четко понимать направление деятельности и механизмы реализации. Поэтому бюджетирование, являясь одним из способов эффективной работы компании, становится сегодня реальной необходимостью.

Традиционно считается, что задача подготовки бюджета – это задача прежде всего относящаяся к компетенции финансовых и планово-экономических служб, при некотором содействии отдела производства, хотя на многих предприятиях составление бюджета заключается в составлении смет расходов по различным подразделениям.


Многие руководители подразделений, составляющие смету-бюджет, заинтересованы прежде всего в том, чтобы «выбить» на свою структуру как можно больше ресурсов, часто при этом интересы руководителей структурных подразделений не совпадают с интересами предприятий. Когда в составлении бюджета участвуют не только финансовый и плановый отделы, но и все остальные руководители предприятия, где каждый из них не только готовит свою часть бюджета и отчитывается за его выполнение, но и отвечает за ряд показателей, на основе которых оценивается его работа, это меняет стиль управления хозяйственного субъекта: вместо бесконечных поисков виновных и «тушения пожаров» руководители начинают думать не о том, «что будет, если...», а о том, каким образом их решения повлияют на бизнес всего производства.

Ключевую роль в подготовке бюджета все же играют финансовые менеджеры, для которых бюджет представляется в виде прогноза финансовой отчетности. Бюджет заканчивается прогнозом основных финансовых документов: баланса, отчета о доходах и расходах, отчета о движении денежных средств.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Основной причиной этого является незнание предполагаемых объемов продаж из-за отсутствия информации о своих потенциальных покупателях и о рынках сбыта своей продукции. Поэтому подготовку основного бюджета на «Волжском Оргсинтезе» начинают с прогноза объема продаж, и именно правильные прогнозы (в первую очередь по продажам) позволяют предприятию избежать указанных выше потерь или по крайней мере минимизировать их.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета весь процесс бюджетирования разбивается на две части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1. Подготовка операционного бюджета; 2. Подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет состоит из:

- бюджета продаж;

- бюджета производства;

- бюджета производственных запасов;



- бюджета прямых затрат на материалы и энергоресурсы;

- бюджета производственных накладных расходов;

- бюджета прямых затрат на оплату труда;

- бюджета коммерческих расходов;

- бюджета управленческих расходов;

- отчета о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет состоит из:

- инвестиционного бюджета;

- кассового бюджета;

- балансового отчета.

Бюджет компании начинает составляться не с производственного планирования, как это делалось ранее, а с бюджета продаж. План производства и бюджет производственных затрат составляется на основе плана продаж таким образом, чтобы этот план продаж был удовлетворен и затраты на производство были бы минимальными. Данный подход полностью противоречит традиционному представлению. Производство, прежде всего, заставляет сконцентрироваться на вопросе, не сколько мы можем произвести, а сколько, по какой цене и кому мы сможем продать произведенную продукцию. Это является основным отличием между социалистическим планированием и бюджетированием в условиях рыночной экономики.

Большой проблемой при составлении бюджета в настоящее время является формирование прогнозных документов финансовой отчетности и описание связей между ними, принципов признания и оценки информации в данных отчетах. Учетная политика, применяемая к составлению финансовой отчетности, и принципы, на основании которых составляется бюджет, должны быть обязательно согласованы между собой для того, чтобы была надежная основа для проведения сравнительного анализа. Кроме того, финансовая отчетность должна отражать реальные результаты работы предприятия и реальное финансовое состояние. Однако на российских предприятиях с этим большие проблемы. Только, например, под термином выручка понимается: объем продаж по оплате, объем продаж по отгрузке, объем поступления денежных средств и т.д. Очень легко представить ситуацию, когда планироваться выручка будет по оплате, а отчетность создаваться по отгрузке.

Если речь заходит о связи плана продаж, плана поступления денежных средств и дебиторской задолженности, то здесь начинаются совсем уже неразрешимые проблемы.


Вследствие недопонимания этого многие предприятия пытаются отдельно делать бюджеты по каждым документам финансовой отчетности, что приводит к потере и искажению как плановой, так и аналитической информации и к тому, что невозможно реально оценить результаты выполнения бюджета.

Другой ошибкой, которую совершают компании, является то, что они пытаются увязать принципы подготовки бюджета и нормативов бухгалтерской отчетности, потому что другой отчетности просто нет. Но ни для кого сегодня не секрет, что бухгалтерская отчетность (даже если 100% бизнеса компании прозрачны) есть средство только расчета налогов, а до отражения реального финансового состояния предприятия ей далеко. Что же тогда предприятия пытаются представить в бюджет? В лучшем случае – прогноз налогов, и уж никак данный бюджет не будет помогать принимать управленческие решения, влиять на стратегию и тактику компании, потому что он будет далек от реальной жизни.

В результате такого подхода мы получаем, что подразделение, занимающееся подготовкой бюджета и работой с ним, никому на предприятии (кроме самих себя и отчасти бухгалтерии) не нужно. К сожалению, в такой ситуации в настоящее время работает большинство планово-экономических служб компании.

Проблемой является и учет инфляции при подготовке бюджета. Данная проблема усугубляется тем, что в России сегодня инфляция слабо прогнозируема, о чем свидетельствует кризис 1998 г. и последовавший резкий рост цен, но необходимость в планировании и прогнозировании остается насущной проблемой.

Одно из направлений управления финансами – это эффективное управление потоками денежных средств. Полная оценка финансового состояния предприятия невозможна без анализа потока денежных средств. В настоящее время большинство предприятий (более 80%) имеют недостаток оборотных средств. В то же время многие из них работают с прибылью. Одна из задач управления потоками денежных средств заключается в выявлении взаимосвязи между этими потоками и прибылью, т.е. является ли полученная прибыль результатом эффективных потоков денежных средств или это результат каких-либо других факторов.



Существуют такие понятия, как «движение денежных средств» и «поток денежных средств».

Под движением денежных средств понимаются все валовые денежные поступления и платежи предприятия.

Поток денежных средств связан с конкретным периодом времени и представляет собой разницу между всеми поступившими и выплаченными предприятиями денежными средствами за этот период. Движение денег является первоосновой, в результате чего возникают финансы, т.е. финансовые отношения, денежные фонды, денежные потоки.

Управление потоками денежных средств предполагает анализ этих потоков, учет их движения и разработку плана этого движения.

В результате анализа денежных потоков предприятие должно получить ответ на главные вопросы: откуда поступают денежные средства, какова роль каждого источника, на какие цели они используются?

Выводы следует делать как в целом по предприятию, так и по каждому виду его деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. На основании этого принимаются решения об источниках и об обеспеченности каждого вида деятельности необходимыми денежными средствами; об обеспечении превышения поступления денежных средств над платежами; об источниках оплаты текущих обязательств и инвестиционной деятельности; о достаточности получаемой информации и др.

В настоящих условиях настоятельной необходимостью стало использование современного инструментария финансового регулирования, что обусловило разработку современной финансовой модели компании «Волжский Оргсинтез» (работа выполнялась одной из консультационных фирм в 2000 г.).

Финансовая модель компании представляет собой комплект взаимосвязанных табличных форм, предназначенных для выполнения вариантных расчетов основных финансовых показателей предприятия и анализа возможных результатов в зависимости от набора входных параметров и принятия тех или иных управленческих решений. Организационно финансовая модель включает набор табличных форм связанных между собой расчетов финансовых и экономических показателей. Наличие установленных взаимосвязей и расчетных формул между всеми таблицами объединяет таблицы в финансовую модель компании (рисунок 6.6.).





Рисунок 6.6. – Общая схема взаимосвязи расчетов финансово-экономических показателей (табличных форм)

Финансовая модель включает в себя три прогнозных финансовых отчета: «Прогнозный отчет о доходах и расходах», «Бюджет движения денежных средств» и «Баланс». Эти отчеты в совокупности дают полное представление о планируемых результатах деятельности предприятия и ожидаемых изменениях в его финансовом состоянии по завершении бюджетного периода.

Механизм составления прогнозных отчетов основан на использовании данных расчетных таблиц. На их основе автоматически составляются финансовые отчеты, форматы которых согласованы со структурой показателей финансовой модели. Соответствие между управленческими (предлагаемыми форматами) финансовыми отчетами и бухгалтерскими отчетами, составленными согласно действующему законодательству, можно установить посредством корректирующих процедур (проводок). Подобные процедуры применяются для трансформации отчетности российских предприятий в отчеты в соответствии с Международными стандартами бухгалтерского учета.

Источником информации для построения прогнозного отчета о доходах и расходах являются итоговые данные расчетных таблиц затрат, поступлений от продаж и дебиторской задолженности, а также доходов и расходов от прочей реализации (неоперационной деятельности).

Отчет составляется за бюджетный год по месяцам либо по кварталам и состоит из трех блоков:

- прогноз доходов и расходов от операционной деятельности предприятия без НДС;

- прогноз доходов и расходов от неоперационной деятельности;

- расчет прибыли до процентов, налогов и чистой прибыли.

Источником информации для построения прогнозного отчета о движении денежных средств являются итоговые данные графиков платежей, рассчитываемые на листах: «Дебиторы», «НДС», «Кредиты», «Кредиторы», «Энергия», «Зарплата», «Налоги», «Расходы» и «Сырье и материалы». Отчет составляется за бюджетный год по месяцам с учетом входящих остатков по статьям поступлений и выплат, являющихся одновременно данными баланса на начало бюджетного периода.Отчет состоит из четырех блоков:

- поступления денежных средств;

- выплаты денежных средств;

- сальдо поступлений и выплат;

- баланс денежных средств.

Практическое использование финансовой модели компании позволило получить руководству компании оперативную информацию о состоянии финансов компании, направлении использования средств, что значительно повысило эффективность принятия решений.


Содержание раздела







Forekc.ru
Рефераты, дипломы, курсовые, выпускные и квалификационные работы, диссертации, учебники, учебные пособия, лекции, методические пособия и рекомендации, программы и курсы обучения, публикации из профильных изданий